Συντονισμός επιχειρήσεων έρευνας και διάσωσης στο πεδίο των καταστροφών

 
Του Αναστάσιου Γ. Γερασιμάτου  –  Emergency, Crisis and Disaster Manager

Καμία επαγγελματική ομάδα διάσωσης που  εργάζεται μόνη της στο πεδίο της καταστροφής και καμία εθελοντική οργάνωση πολιτικής προστασίας δεν είναι σε θέση από μόνες τους να ανταποκριθούν στο μέγεθος και στην πολυπλοκότητα των αναγκών μιας κατάστασης αντιμετώπισης καταστροφής. Απαιτείται συλλογική προσπάθεια και συντονισμός όλων· κρατικών υπηρεσιών και φορέων, διεθνών Μ.Κ.Ο., τοπικών οργανώσεων πολιτικής προστασίας, επιχειρήσεων, οργανισμών τοπικής αυτοδιοίκησης και πολιτών. Αλλά, για να είναι αποτελεσματικός ο συντονισμός στο πεδίο, πρέπει να έχει προϋπάρξει στο επίπεδο της προετοιμασίας για την αντιμετώπιση καταστροφών.

Τι ορίζεται ως «Συντονισμός»

‘‘Ο συντονισμός ως έννοια, αναφέρεται στην λογική συνεργασία μεταξύ των μερών, για την παραγωγή κοινού αποτελέσματος ή επίτευξης κοινού στόχου.’’

Ειδικά μιλώντας για την αντιμετώπιση καταστροφών, η έννοια του συντονισμού ορίζεται ως η έμπρακτη θέληση, η έμπρακτη διάθεση πόρων, η έμπρακτη ανταλλαγή πληροφοριών και γνώσεων, η ειλικρινής επικοινωνία, η αμοιβαία εμπιστοσύνη και σεβασμός, η έμπρακτη και χρηστή διαχείριση για την αποτελεσματική παροχή βοήθειας στους πληγέντες.

Πλεονεκτήματα του Συντονισμού

Οι καταστροφές, οι κρίσεις και τα μεγάλα βιομηχανικά και άλλα ατυχήματα, χαρακτηρίζονται από τεράστιες ανάγκες σε πόρους και υπηρεσίες, ανταγωνιστικές προτεραιότητες, κατεστραμμένες ή μειωμένες λειτουργικά επικοινωνίες, υποδομές, συστήματα. Χαρακτηρίζονται επίσης από ταχεία άφιξη κυβερνητικών υπηρεσιών, οργανισμών και οργανώσεων αρωγής, κλίμα γενικής αυθόρμητης προσφοράς ανθρωπιστικών υπηρεσιών και αγαθών, σπατάλης πόρων, υπερκάλυψης αρμοδιοτήτων, και εξουθένωσης ανθρώπων και συστημάτων.

Ο συντονισμός μεταξύ των εμπλεκομένων μερών στην αντιμετώπιση καταστροφών, ανεξάρτητων μεταξύ τους, επιτυγχάνει την εξάλειψη των διαφορών, την μη επανάληψη των υπηρεσιών, την αποτροπή σπατάλης πόρων, την εξάλειψη του χάσματος που παρατηρείται στην διοίκηση και διαχείριση. Επιπλέον, εναρμονίζει ενέργειες και δράσεις διαφόρων φορέων, υπηρεσιών, ομάδων και οργανισμών, διευκρινίζει ρόλους και ευθύνες, εξοικονομεί χρόνο και χρήμα και αναδεικνύει την διάσωση και την αποκατάσταση ως κυρίαρχες δράσεις υψηλής προτεραιότητας.

Ο συντονισμός μπορεί να υλοποιείται βάσει επίσημων ή ανεπίσημων συμφωνιών, βάσει καταστατικού, βάσει εθελοντικής διάθεσης. Για να είναι αποτελεσματικός όμως, απαιτείται ως δυναμική διαδικασία να είναι συμμετοχικός, αμερόληπτος, διάφανος. Δεν επιτρέπεται να λειτουργεί ή να χρησιμοποιείται ως μηχανισμός υποταγής ή απόκτησης πλεονεκτημάτων εις βάρος άλλων εμπλεκομένων.

Ο συντονισμός πρέπει να υποστηρίζει και να υποστηρίζεται από την αρχή της αμεροληψίας, δηλαδή, επί τη βάσει των πραγματικών αναγκών και όχι των σκοπών και των στόχων ενός συγκεκριμένου εμπλεκόμενου. Η αρχή της αμεροληψίας πρέπει να διατηρείται σε κάθε επίπεδο, ήτοι, προ, κατά την διάρκεια και μετά των καταστροφικών περιόδων. Ο αποτελεσματικός συντονισμός απαιτεί εμπιστοσύνη και η εμπιστοσύνη απαιτεί διαφάνεια, π.χ. υιοθέτηση μοντέλου ανοικτών διαδικασιών λήψης αποφάσεων και πρόθυμη και ειλικρινής ροή πληροφοριών. Επιπλέον, τα πραγματικά κίνητρα της λήψης των αποφάσεων πρέπει να είναι σαφή σε όλα τα εμπλεκόμενα μέρη της διαδικασίας, π.χ. κυβερνητικές υπηρεσίες και φορείς, ιδιωτικούς οργανισμούς, τοπικές οργανώσεις πολιτικής προστασίας, πολίτες, διεθνείς Μ.Κ.Ο., αλλά και αποδεκτά από τους πληγέντες πληθυσμούς.

Τα εμπόδια που συναντά ο Συντονισμός σε επιχειρήσεις αντιμετώπισης καταστροφών

Όποιος πει ότι, στις επιχειρήσεις αντιμετώπισης καταστροφών ή στην διαχείριση μεγάλων ατυχημάτων, όλα δουλεύουν ρολόι, όπως εκφράστηκε στην χώρα μας δημόσια από ανώτατους κρατικούς λειτουργούς και αξιωματούχους στις πυρκαγιές της Ηλείας το 2007 και στις πυρκαγιές της Αττικής το 2018, λίαν επιεικώς είναι ανίδεος και ανισόρροπος.

Η ασυνεννοησία, η ανευθυνότητα και η ανικανότητα, είναι το απόλυτο τρίπτυχο της εγκληματικής κάθε φοράς κυβερνητικής ανεπάρκειας στην διαχείριση αυτών των συμβάντων ή γεγονότων στην Ελλάδα. Συντονισμός στην Ελλάδα, δεν έχει υπάρξει σύμφωνα με τα πορίσματα της δικαιοσύνης και σύμφωνα με τα αποτελέσματα των ενεργειών στις συγκεκριμένες και πλειάδα ακόμη καταστάσεις αντιμετώπισης καταστροφών και μεγάλων ατυχημάτων. Τα εμπόδια είναι πολλά. Η άρση των εμποδίων, προϋποθέτει την αναγνώριση και τον προσδιορισμό τους. Όλα τα εμπόδια στην επίτευξη συντονισμού, οφείλονται στον ανθρώπινο παράγοντα.

Το σημαντικότερο εμπόδιο στην επίτευξη αποτελεσματικού συντονισμού στις επιχειρήσεις αντιμετώπισης καταστροφών, είναι ο ανταγωνισμός μεταξύ των εμπλεκομένων μερών. Είτε θέλουμε να το αποδεχθούμε, είτε όχι.

Ας δούμε κάποια από τα εμπόδια συντονισμού και τους λόγους που αυτά εκδηλώνονται :

• Απειλή στην αυτονομία

Οι ηγεσίες, οι επικεφαλής και τα μέλη των κρατικών υπηρεσιών αλλά και των εθελοντικών οργανώσεων πολιτικής προστασίας, φοβούνται ότι ο συντονισμός θα μειώσει την ελευθερία τους να λαμβάνουν αποφάσεις και την αυτονομία τους να συμμετέχουν σε προγράμματα και δράσεις της επιλογής τους.

• Επαγγελματικές ανησυχίες

Οι επαγγελματίες λειτουργοί φοβούνται ότι, το σχέδιο συντονισμού θα καθιερώσει διαδικασίες, εργασίες και τρόπο λειτουργίας που είναι τελείως διαφορετικοί από την μέχρι σήμερα καθημερινότητά τους και θα τους μειώσει την σχετική ελευθερία κινήσεων που έχουν.

• Διαφωνίες μεταξύ παρόχων υπηρεσιών

Τα στελέχη, το προσωπικό και οι διάφορες ομάδες παρόχων ανθρωπιστικής βοήθειας διαφωνούν σχετικά με τις ανάγκες των πληγέντων που πρέπει να καλυφθούν, για τις υπηρεσίες που πρέπει να παρέχουν, για τον σχεδιασμό και προγραμματισμό των δράσεων ανακούφισης.

• Πληθώρα κυβερνητικών, μη κυβερνητικών και ιδιωτικών οργανισμών, χωρίς έλεγχο

Η χωρίς έλεγχο παρουσία και δράση πολλών εθελοντικών οργανώσεων πολιτικής προστασίας, διεθνών Μ.Κ.Ο. και κρατικών υπηρεσιών, χωρίς πλαίσιο λειτουργίας, λογοδοσίας και ταυτοποίησης, περιπλέκει και επιβραδύνει τις διαδικασίες παροχής βοήθειας και χάνει το νόημα της προσφοράς.

• Απουσία συναίνεσης μεταξύ εμπλεκομένων μερών

Διαφωνίες κυρίως μεταξύ των διεθνών Μ.Κ.Ο. και των εθελοντικών οργανώσεων πολιτικής προστασίας, που οδηγούν σε εντάσεις και εντάσεις που οδηγούν σε σπασμωδικές κινήσεις, για την κατάκτηση του δικαιώματος εμπλοκής στο έργο, για τον καθορισμό γεωγραφικής περιοχής που διεκδικείται από πολλούς ταυτόχρονα με ίδιο έργο, για τον καταμερισμό έργου μεταξύ ομοειδών οργανώσεων, για την κατ’ αποκλειστικότητα πληθυσμιακή ομάδα που θα ευεργετηθεί, κ.α.

• Διαφορετικές προτεραιότητες και προσδοκίες από διαφορετικά πολιτικά ή κυβερνητικά επιτελεία

Διαφωνίες για διάφορους λόγους, σε πολιτικό ή κυβερνητικό επίπεδο, σχετικά με την επιλογή του πληθυσμού και την κατηγοριοποίηση των αναγκών του για την παροχή υπηρεσιών και βοήθειας ανθρωπιστικού χαρακτήρα. Όσο πιο εύθραυστο ή μεταβαλλόμενο είναι το πολιτικό σύστημα τόσο πιο δύσκολη γίνεται η παροχή αρωγής με αξιοκρατία στους πληγέντες.

• Υποτίμηση της σπουδαιότητας του συντονισμού και της αποτελεσματικότητας στο πεδίο των επιχειρήσεων

Επικεφαλής κυβερνητικών υπηρεσιών, φορέων, διεθνών Μ.Κ.Ο. και εθελοντικών οργανώσεων πολιτικής προστασίας, πιστεύουν ότι ο συντονισμός δεν είναι απαραίτητος, θεωρώντας ότι κάθε ένας τους έχει την ικανότητα να ανταπεξέλθει χωρίς να εμπλακεί σε μηχανισμούς επιτήρησης, λογοδοσίας και απόδοσης ευθυνών γι’ αυτό και απεμπολίζονται τις υποχρεώσεις τους που απορρέουν από την ένταξή τους σε συντονιστικά σχέδια.

• Μη διάθεση δαπανών για την υλοποίηση του συντονισμού

Τα στελέχη διοίκησης και λήψης αποφάσεων πιστεύουν ότι οι δαπάνες για την κατάρτιση σχεδίων συντονισμού και ένταξης, δεν αντισταθμίζονται από τα οφέλη που θα προκύψουν, γι’ αυτό και αρνούνται κάθε διάθεση οικονομικών πόρων για γενικό σχεδιασμό συντονισμού ενεργειών και δράσεων.

• Μη διάθεση επαρκών πόρων για συμμετοχή σε πρόγραμμα συντονισμού

Πολλές εθελοντικές οργανώσεις πολιτικής προστασίας, ενώ δεν διαθέτουν τους απαραίτητους πόρους για επιχειρησιακή δράση π.χ. ανθρώπινο δυναμικό, εκπαίδευση και πιστοποίηση, ταμειακά αποθέματα, μέσα και εξοπλισμό, κ.α. εν τούτοις εμπλέκονται σε πάνω από τις δυνάμεις τους ενέργειες και δράσεις, αλλά αρνούνται ή δεν διαθέτουν με την ίδια θέληση τους κατάλληλους πόρους για ένταξή τους σε γενικό σχεδιασμό συντονισμού στο πεδίο των επιχειρήσεων.

• Η ατομική ή η μεμονωμένη αναγνώριση υπερισχύει της συλλογικής

Όταν κινητοποιούνται δυνάμεις αρωγής ενταγμένες στο γενικό συντονιστικό σχεδιασμό, η αναγνώριση μεμονωμένων συνεισφορών χάνεται ή αποδυναμώνεται ή διασκορπίζεται. Αυτό δεν αρέσει στους επικεφαλής και στα επιχειρησιακά στελέχη των εμπλεκομένων μερών οι οποίοι αναζητούν την δημόσια αναγνώριση ως την μοναδική δημόσια ανταμοιβή.

• Έλλειψη εμπιστοσύνης

Η έλλειψη εμπιστοσύνης υπάρχει και ανάμεσα σε κυβερνητικές υπηρεσίες αρωγής και ανάμεσα σε διεθνείς Μ.Κ.Ο. και πολύ περισσότερο ανάμεσα σε εθελοντικές οργανώσεις πολιτικής προστασίας. Η καχυποψία με την οποία αντιμετωπίζονται μεταξύ τους τα εμπλεκόμενα μέρη, φρενάρει την ενδυνάμωση των σχέσεων και την παραγωγή ποιοτικού και αποτελεσματικού έργου για τους πληγέντες.

• Παγιωμένο σύστημα διαμερισμού

Η ποικιλομορφία των καταστατικών των εμπλεκομένων εθελοντικών οργανώσεων πολιτικής προστασίας, η ποικιλομορφία των κυβερνητικών πολιτικών που ακολουθούνται, των διαδικασιών και ιδεολογιών, πριν και κατά την διάρκεια της αντιμετώπισης μιας καταστροφής, η ποικιλομορφία των εμπλεκομένων διεθνών μερών και των αξιών που πρεσβεύουν σε ανά οντότητα επίπεδο, οδηγεί αναπόφευκτα σε διαμερισμό μέσα στο ανθρωπιστικό σύστημα και περιβάλλον ανταπόκρισης.

• Συγκεντρωτικές, γραφειοκρατικές, δύσκαμπτες υπηρεσίες – φορείς, οργανώσεις και ηγεσίες τους

Πολλές ηγεσίες υπηρεσιών, φορέων, οργανισμών και εθελοντικών οργανώσεων πολιτικής προστασίας, έχουν καθιερώσει αυστηρό και δύσκαμπτο μοντέλο διοίκησης και λήψης αποφάσεων. Έτσι, σε περιπτώσεις κινητοποίησης, οι ομάδες διάσωσης, πρέπει να ζητήσουν την έκκριση από τους ανώτερους λειτουργούς που προΐστανται της ομάδας διάσωσης και αυτοί με την σειρά τους από την ανώτατη ηγεσία (λόγου χάρη, διοικητικό συμβούλιο ή γενικό διευθυντή) και αυτοί με την σειρά τους από την πολιτική ή την στρατιωτική ηγεσία, κ.ο.κ. Αντίστροφα θα λειτουργήσει και η διαδρομή της έγκρισης από πάνω προς τα κάτω. Πέραν του ότι είναι εντελώς περιττή αυτή η διαδικασία, παράλληλα είναι χρονοβόρα, κοστοβόρα και ψυχοφθόρα για τα επιχειρησιακά στελέχη που είναι σε αναμονή κινητοποίησης.

• Παντελής έλλειψη ειδικών συντονισμού, δεξιοτήτων, γνώσεως και εμπειρίας

Μια συγκροτημένη επιχειρησιακή ομάδα έρευνας και διάσωσης, είτε πρόκειται για στρατιωτική είτε για πολιτική, είτε αποτελείται από επαγγελματίες, είτε από εθελοντές, είτε επιχειρεί στο εσωτερικό, είτε στο εξωτερικό, εάν δεν έχει εξειδικευμένα στελέχη με ικανότητες στον συντονισμό, δεν μπορεί να αντιληφθεί την δυναμική φύση του συντονισμού, ούτε τα οφέλη. Συνήθως η απουσία αυτών των ειδικών προκαλεί δυσανασχέτηση μεταξύ των επιχειρησιακών λειτουργών και ιδιαίτερα των επικεφαλής και μπλοκάρει την ομαλότητα της επιχείρησης αντιμετώπισης του συμβάντος ή της καταστροφής.

• Συχνή και αδικαιολόγητη αντικατάσταση στελεχών, υπευθύνων για τον συντονισμό

Οι συχνές αλλαγές των υπευθύνων στελεχών, επιφορτισμένων για τις δημόσιες δια-υπηρεσιακές σχέσεις και τον μεταξύ τους συντονισμό, απειλούν την συνοχή της πολιτικής που έχει υιοθετηθεί, τις συμφωνίες που έχουν υπογραφτεί και το θεσμικό καθεστώς που έχει αναπτυχθεί. Η εμπιστοσύνη για έναν δίκαιο και λειτουργικό συντονισμό μεταξύ των μερών, εξαρτάται πολλές φορές από το περιβάλλον οικειότητας και επαφής που έχει αναπτυχθεί μεταξύ των εκπροσώπων των συμβαλλομένων μερών και χάνεται όταν γίνεται συχνή αλλαγή αυτών.

• Αναξιοκρατικές και αδιαφανείς διαδικασίες διάθεσης πόρων και χρηματοδοτήσεων

Όταν οι χρηματοδότες και οι υποστηρικτές ενεργούν μονομερώς πολιτικοποιώντας την ενίσχυση σε μια επαγγελματική ή εθελοντική ομάδα διάσωσης ή καθορίζουν με αδιαφανή κριτήρια τα κεφάλαια και τους όρους χορήγησης σε μια πληγείσα κοινότητα ή περιοχή, αυτόματα υπονομεύουν τις προσπάθειες και την αποτελεσματικότητα των ενεργειών και δράσεων των ανθρωπιστικών οργανισμών, των ομάδων διάσωσης και των επιχειρησιακών λειτουργών. Σε αυτό, συμβάλλουν και οι ομάδες διάσωσης και οι διεθνείς ανθρωπιστικοί οργανισμοί και οι φορείς του κράτους που αποδέχονται τους όρους και τις πρακτικές αυτές.

• Ανίκανη, ανεύθυνη ή ακατάλληλη ηγεσία των εμπλεκομένων μερών

Ακατάλληλη ηγεσία βρίσκεις παντού. Σε κυβερνήσεις, σε διεθνείς οργανισμούς σε εθνικές οργανώσεις, σε εταιρείες, σε Μ.Κ.Ο., παντού. Όταν η ηγεσία ενός ανθρωπιστικού οργανισμού είναι ανίκανη ή αυταρχική ή άσχετη με το πεδίο και επιβάλλει δια της βίας ή δια του εκφοβισμού τις δικές της ακατάλληλες αποφάσεις στο υπόλοιπο σώμα, τότε γίνεται και επικίνδυνη και πρέπει να απομακρυνθεί άμεσα. Μια τέτοια ηγεσία που στερείται ικανοτήτων και δεξιοτήτων συντονισμού, πρωτίστως εσωτερικά και έπειτα εξωτερικά, το μόνο που πετυχαίνει με την πρακτική της είναι η ασύντακτη και ασυντόνιστη εσωτερική λειτουργία, υποτίμηση των προσπαθειών για ευρύτερο συντονισμό στο πεδίο, απουσία κλίματος εμπιστοσύνης των υφισταμένων στελεχών προς την ηγεσία, επικάλυψη ενεργειών στο πεδίο και δημιουργία συγκρούσεων μεταξύ των εμπλεκομένων μερών. Ο χαμένος από όλη αυτή την χαοτική κατάσταση, είναι οι πληγέντες.

Το κλειδί στις ενέργειες και στρατηγικές που διευκολύνουν τον Συντονισμό

Όσα είναι τα εμπόδια που συναντά ο σχεδιασμός και η υλοποίηση του συντονισμού, άλλες τόσες είναι και οι ενέργειες που τον διευκολύνουν προκειμένου να επιτευχθεί μεταξύ των εμπλεκομένων μερών συνεργασία, τόσο σε περιόδους ηρεμίας όσο και σε περιόδους καταστροφών.

Το κλειδί στις διαδικασίες αυτές είναι ένα :

• Ειλικρινής και Ενσυναισθηματική
• Επικοινωνία,
• Προσέγγιση,
• Αντιληπτικότητα,
• Ανταπόκριση,
• Ενδυνάμωση.

10 ενέργειες και στρατηγικές επίτευξης του συντονισμού μεταξύ εμπλεκομένων μερών στο πεδίο των καταστροφών

• Προσδιορισμός και καθορισμός των αμοιβαίων σκοπών και στόχων.

Όλοι οι εμπλεκόμενοι φορείς, υπηρεσίες και οργανισμοί αρωγής, δεν συνειδητοποιούν ότι μοιράζονται πολλά κοινά και τυγχάνει από το καταστατικό τους να έχουν ίδιους σκοπούς και στόχους. Η συνειδητοποίηση αυτών των πρωταρχικών αναγνωρίσεων θα ξεκαθαρίσει ότι, από κοινού μπορούν να προσδιορίζουν και να καθορίζουν καλύτερα τα κοινά τους ενδιαφέροντα για την κάλυψη των αναγκών των πληγέντων.

• Χρήση αποτελεσματικών δεξιοτήτων διαπραγμάτευσης

Ακόμη κι αν γνωρίζετε ότι ο συντονισμός ενεργειών και δράσεων στο πεδίο των καταστροφών είναι ωφέλιμος για όλους τους εμπλεκόμενους, θα πρέπει να διαθέσετε χρόνο, χρήμα και δεξιότητες διαπραγμάτευσης για να πείσετε τα εμπλεκόμενα μέρη να συμμετέχουν. Πρακτικά, θα πρέπει να έχετε αναλύσει  γιατί θα απαιτηθούν δαπάνες και γιατί θα επιτευχθούν κέρδη. Όταν θα έχετε τις απαντήσεις σε αυτά τα ερωτήματα τότε μπορείτε να υποβάλλετε την πρότασή σας στα εμπλεκόμενα μέρη, στοχευμένα και τεκμηριωμένα, κεντρίζοντας το ενδιαφέρον τους, επί τη βάσει των προτεραιοτήτων.

• Δέσμευση οικονομικών πόρων και αποκλειστική διάθεσή τους μόνο σε περίπτωση συντονισμού εμπλεκομένων μερών

Η κυβέρνηση πρέπει να νομοθετεί στην χρηματοδότηση για την αντιμετώπιση καταστροφών, βασιζόμενη σε ένα εθνικό σχέδιο ενίσχυσης της ανθεκτικότητας του περιβάλλοντος της πολιτικής προστασίας, όπου μεταξύ άλλων θα προβλέπεται η διάθεση και αποδέσμευση κονδυλίων και η παροχή άλλων ευεργετημάτων μόνο σε περιπτώσεις συντονισμού εμπλεκομένων μερών. Το ίδιο μπορούν να πράξουν και οι μεγάλες ιδιωτικές εταιρείες, οι πολυεθνικές, οι τράπεζες, οι δήμοι και οι περιφέρειες που χρηματοδοτούν εθελοντικές οργανώσεις και φορείς του κράτους, δίχως κριτήρια, δίχως αξιολόγηση, δίχως σχεδιασμό, δίχως λογοδοσία. Στην αντιμετώπιση καταστροφών, δεν επιτρέπεται προχειρότητα και αλόγιστη σπατάλη πόρων, διότι θα έχει ως αποτέλεσμα την αναποτελεσματικότητα στο πεδίο. Αντίθετα, ο συντονισμός των εμπλεκομένων μερών στο πεδίο θα επιφέρει την μέγιστη αποτελεσματικότητα.

• Καλλιέργεια παιδείας αλληλεξάρτησης & αλληλοβοήθειας μεταξύ των εμπλεκομένων μερών

Η ανάπτυξη συζητήσεων και η αφήγηση εμπειριών προηγούμενων επιτυχημένων επιχειρήσεων μέσω συντονισμού των ενεργειών και των δράσεων ή η ανάλυση της ανάγκης συνεργασίας μεταξύ εμπλεκομένων φορέων, υπηρεσιών, οργανώσεων και οργανισμών, βοηθούν στην εμπέδωση της αναγκαιότητας και καλλιεργούν παιδεία αλληλεξάρτησης, αλληλοσυνεργασίας και αλληλοβοήθειας. Στις συζητήσεις αυτές όπου πρέπει να κυριαρχεί η θετικότητα και η καλή διάθεση, πρέπει να τονίζονται οι δυσκολίες και τα προβλήματα που ενσκήπτουν στο πεδίο των καταστροφών από την μη συνεργασία και τον μη συντονισμό.

• Τυποποίηση μοντέλων διοίκησης και λήψης αποφάσεων και διαδικασιών εσωτερικής λειτουργίας και παροχής υπηρεσιών

Η καθιέρωση και λειτουργία τυποποιημένων μοντέλων και διαδικασιών διοίκησης, λήψης αποφάσεων, εσωτερικής λειτουργίας και παροχής υπηρεσιών, τόσο σε κρατικές υπηρεσίες όσο και σε εθελοντικές οργανώσεις ή διεθνείς οργανισμούς αρωγής, διευκολύνουν τα ανώτερα στελέχη τους να αναπτύξουν ευκολότερα σχέδια συντονισμού και να προσεγγίσουν ευκολότερα άλλους για συνεργασία στο πεδίο των καταστροφών, διότι οι αδυναμίες τους είναι πολύ μικρότερες και λιγότερες από αντίστοιχες υπηρεσίες και οργανώσεις που δεν έχουν τυποποιημένες εσωτερικές διαδικασίες. Επιπλέον, οι υπηρεσίες και οι οργανώσεις που θα δεχθούν πρόσκληση για συντονισμό στο πεδίο των καταστροφών, θα την αποδεχθούν ευκολότερα όταν διαπιστώσουν ότι η πρόσκληση προέρχεται από οντότητα με στέρεες και συμπαγείς βάσεις οργάνωσης και επιχειρησιακής λειτουργίας.

• Επιλογή στρατηγικών εταίρων

Όσες περισσότερες υπηρεσίες, φορείς, οργανώσεις και οργανισμοί εμπλέκομαι σε έναν συντονισμό, τόσο περισσότερες πιθανότητες έχει να διαλυθεί ο συντονισμός και τόσες περισσότερες πιθανότητες έχει να επικρατήσει αλαλούμ στον χώρο της καταστροφής. Το αποδεικνύουν διαχρονικά οι μεγάλες καταστροφές και η διαχείρισή τους. Στα συντονιστικά σχέδια κυρίων των γεωγραφικών περιοχών ανά δήμο, νομαρχία ή περιφέρεια, πρέπει να εμπλέκονται μόνον οι απολύτως απαραίτητοι, δηλαδή, αυτοί που έχουν πραγματικά να προσφέρουν στο έργο και που δεν θα εμπλέκονται άσκοπα στα πόδια των επιχειρησιακών λειτουργών, δυσχεραίνοντας κάθε προσπάθεια διάσωσης ή παροχής βοήθειας. Οι άλλοι μπορούν να συμπεριληφθούν σε ειδικές περιπτώσεις ή επέκτασης των μνημονίων συνεργασίας.

• Ανάπτυξη προσωπικών σχέσεων και καλλιέργεια αμοιβαίας εμπιστοσύνης

Τα στελέχη που ηγούνται των κυβερνητικών υπηρεσιών εκτάκτων αναγκών, των φορέων του δημοσίων, των διεθνών οργανισμών αρωγής και των εθελοντικών οργανώσεων πολιτικής προστασίας, που έχουν την ευθύνη του συντονισμού σε περιπτώσεις καταστροφών, πρέπει να αναζητούν και να χτίζουν προσωπικές σχέσεις μεταξύ τους, να καλλιεργούν την αμοιβαία εμπιστοσύνη, την ειλικρίνεια και τον αμοιβαίο σεβασμό. Αυτό επιτυγχάνεται είτε σε εκτός συνθηκών εργασίας περιβάλλον  π.χ. πίνοντας έναν καφέ, είτε σε άτυπες ευκαιρίες, π.χ. στο διάλειμμα μιας κοινής συνεδρίασης. Ας μην ξεχνάμε ότι ο αποτελεσματικός συντονισμός εξαρτάται από την δύναμη των σχέσεων μεταξύ των εμπλεκομένων μερών και επιτυγχάνεται από το επίπεδο της έμπρακτης θέλησης και λογικής συνεργασίας για την παραγωγή κοινού αποτελέσματος ή επίτευξης κοινού στόχου.

• Στελεχώστε την ομάδα συντονισμού με δυναμικά και δημιουργικά στελέχη

Η στελέχωση της ομάδας συντονισμού με δυναμικά, έμπειρα και εγνωσμένου κύρους ηγετικά και επιχειρησιακά στελέχη, προσελκύει την προσοχή των ιδίων των εμπλεκομένων αλλά και άλλων που θα ήθελαν να εμπλακούν αλλά διστάζουν ή αμφισβητούν την χρησιμότητα. Ο συντονισμός χρειάζεται συμμετοχικότητα, επίπεδο γνώσεων και υποστηρικτικότητα και στο εσωτερικό περιβάλλον της υπηρεσίας ή οργάνωσης και στο εξωτερικό περιβάλλον. Η στελέχωση της ομάδας ας είναι βήμα ουσιαστικό.

• Διευκόλυνση, ενθάρρυνση και σεβασμός στην λήψη αποφάσεων σε τοπικό επίπεδο

Επειδή οι κρατικές υπηρεσίες, οι δημόσιοι φορείς, οι διεθνείς οργανισμοί και οι μεγάλες εθελοντικές οργανώσεις πολιτικής προστασίας, έχουν κεντρικά γραφεία και έδρα στην πρωτεύουσα της χώρας και παραρτήματά τους και αντιπροσώπους σε όλη την χώρα, πρέπει να διευκολύνουν, να ενθαρρύνουν και να σέβονται τις αποφάσεις των στελεχών τους σε τοπικό επίπεδο. Όταν μια επιχειρησιακή οντότητα είναι τόσο μεγάλη, είναι σίγουρο ότι είναι δυσκίνητη και δύσκαμπτη και πολλές φορές με δαιδαλώδεις και χρονοβόρες διαδικασίες λήψης αποφάσεων και εγκρίσεων. Αυτό, την ώρα της κρίσης ή της καταστροφής, είναι επιπλέον κρίση και επιπλέον καταστροφή. Οι πολιτικές, οι στρατιωτικές, οι επιχειρηματικές και οι εθελοντικές ηγεσίες τόσο μεγάλων υπηρεσιών και οργανισμών πρέπει να παρέχουν έγγραφη διαβεβαίωση στα στελέχη τους – αντιπροσώπους – στις τοπικές κοινωνίες, που συμμετέχουν στα τοπικά συντονιστικά σχήματα ότι, οι αποφάσεις τους θα είναι απολύτως σεβαστές από την ανώτατη ηγεσία η οποία θα παράσχει κάθε διαθέσιμο πόρο προς διευκόλυνση της υλοποίησης των αποφάσεων και των σχεδίων συντονισμού. Αυτή η διαβεβαίωση, θα προσφέρει αίσθημα σιγουριάς και ασφάλειας στα στελέχη των τοπικών κοινωνιών και θα ενθαρρύνει την συμμετοχή τους σε σχήματα συντονισμού και λήψης αποφάσεων.

• Παροχή εξειδικευμένης εκπαίδευσης για την βελτίωση γνώσεων και ικανοτήτων στις διαδικασίες συντονισμού

Το να προσέρχονται εκπρόσωποι σε συντονιστικά συμβούλια διαφόρων βαθμίδων, εθνικά, περιφερειακά, τοπικά, κ.α. μόνο και μόνο επειδή ηγούνται ενός δημόσιου οργανισμού, μιας δημόσιας υπηρεσίας ή μιας εθελοντικής οργάνωσης πολιτικής προστασίας  δίχως να έχουν την απαραίτητη εξειδικευμένη εκπαίδευση στο πεδίο του συντονισμού, είναι σπατάλη χρόνου, προχειρότητα οργανωσιακού σχεδιασμού και απαξίωση της διαδικασίας και οδηγεί σε αμφίβολα αποτελέσματα. Κάθε επιχειρησιακό στέλεχος που συμμετέχει σε συντονιστικό όργανο πρέπει να είναι συνειδητοποιημένο όσον αφορά τις αρχές και τις αξίες που διέπουν μια προσπάθεια συντονισμού και να διαθέτει γνωσιακό υπόβαθρο και εμπειρική προσέγγιση. Τα στελέχη στα οποία ανατίθεται ο ρόλος του εκπροσώπου στο συντονιστικό όργανο πρέπει μέσω της εκπαίδευσης να έχουν αναπτύξει ικανότητες και δεξιότητες που σχετίζονται με την αποτελεσματική επικοινωνία, την διαπραγμάτευση, την επίτευξη ομοφωνίας, την λήψη απόφασης, τον καταμερισμό ενεργειών, την παροχή κινήτρων για συντονισμό, την παρακολούθηση του συντονιστικού έργου, κ.α.

Του Αναστάσιου Γ. Γερασιμάτου  –  Emergency, Crisis and Disaster Manager
Κατεβάστε την ηλεκτρονική έκδοση του άρθου σε μορφή PDF

Βιβλιογραφία – Διαδικτυακές Πηγές – Φωτογραφίες

• NTRODUCTION TO DISASTER PREPAREDNESS, Disaster Preparedness Training Programme, International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies, 2000
• EARLY WARNING – EARLY ACTION, International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies, 2008
• MANAGING STRESS IN THE FIELD, International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies, 2009
• HEALTH CARE IN DANGER, The Responsibilities of Health Care Personnel Working in Armed Conflicts and Other Emergencies, International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies, 2012
• DISASTER RISK REDUCTION, Dr. John Twigg, Humanitarian Policy Group – Overseas Development Institute, 2015
• HANDOOK of DISASTER and EMERGENCY MANAGEMENT, Amir Khorram – Maneshh, Institute of Clinical Sciences, Gothenburg University, 2017
• ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ ΤΩΝ ΟΧΛΩΝ, Gustave Le Bon, Εκδόσεις Ν. ΔΑΜΙΑΝΟΣ, 1985
• ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΕΝΗΛΙΚΩΝ ΣΤΗΝ ΕΘΕΛΟΝΤΙΚΗ ΔΡΑΣΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΙΝΔΥΝΩΝ, Στέλιος Βερνίκος, Εκδόσεις ΤΥΠΩΘΗΤΩ, 2004
• ΔΙΚΑΙΟ ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΗΣ ΕΥΘΥΝΗΣ, Φιλομήλα Ομπέση, Εκδόσεις ΒΗΤΑ ΙΑΤΡΙΚΕΣ ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΜΕΠΕ, 2005
• ΗΡΩΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΗ, Βασιλική Α. Λανάρα, Εκδόσεις ΠΑΠΑΝΙΚΟΛΑΟΥ ΓΡΑΦΙΚΕΣ ΤΕΧΝΕΣ Α.Β.Ε.Ε., 1996
• ΗΓΕΣΙΑ, η τέχνη της αλλαγής, Αντώνης Παναγιωτόπουλος, Εκδόσεις ΚΑΡΜΑΝΩΡ, 2000
• Η ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΣΤΟ ΧΩΡΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ, Daniel Goleman, Εκδόσεις ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΓΡΑΜΜΑΤΑ, 2000
• Η ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ, Daniel Goleman, Εκδόσεις ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΓΡΑΜΜΑΤΑ, 1998
• ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΗ ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ, Δρ. Γιώργος Πιπερόπουλος, Εκδόσεις ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΓΡΑΜΜΑΤΑ, 1995
• ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ ΜΕ ΨΥΧΗ, Ιωάννου Λ. Κιτσάρα, Εκδοτική ΕΣΤΙΑ, 1983
• ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ – ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΚΑΙ ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗ, ο μέντορας και οδηγός σας για επιτυχή πορεία στον επιχειρηματικό χώρο, HARVARD BUSINESS ESSENTIALS, Εκδόσεις ΜΟΝΤΕΡΝΟΙ ΚΑΙΡΟΙ Α.Ε.Ε. – Κώστας Γιαννίκος, 2009
• ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ – κλασική θεωρία μάνατζμεντ, δομές οργανισμών, μάνατζμεντ προσωπικού, δυναμική ομάδων εργασίας, κ.α., Patrick Montanna, Bruce Charnov, Εκδόσεις ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ, 2002
• ΔΙΑΣΩΣΗ ΣΕ ΣΕΙΣΜΟΥΣ, Αναστάσιος Γ. Γερασιμάτος, Εκδόσεις Ε.Ε.Σ., 1995
• ΕΛΛΗΝΟΤΟΥΡΚΙΚΟ ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΩΝ ΒΑΣΙΚΩΝ ΓΝΩΣΕΩΝ ΔΙΑΣΩΣΗΣ, Αναστάσιος Γ. Γερασιμάτος, Adam Memet  Tanrisever, Εκδόσεις Υπουργείο Εξωτερικών της Ελλάδος, 2002
• ΔΙΕΘΝΗ ΣΥΜΒΟΛΑ ΕΡΕΥΝΑΣ, ΔΙΑΣΩΣΗΣ ΚΑΙ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΣ ΚΑΤΑΣΤΡΟΦΩΝ, Αναστάσιος Γ. Γερασιμάτος, Γεώργιος Μάριος Ι. Καραγιάννης, Εκδόσεις Ε.Ε.Σ., 2003
• ΕΘΕΛΟΝΤΕΣ ΔΙΑΣΩΣΤΕΣ ΕΝ ΔΡΑΣΕΙ, Αναστάσιος Γ. Γερασιμάτος, Γεώργιος Μάριος Ι. Καραγιάννης, Εκδόσεις Ε.Ε.Σ., 2007
• ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΙΣ ΠΡΩΤΕΣ ΒΟΗΘΕΙΕΣ – Τεύχος Πρώτο, Αναστάσιος Γ. Γερασιμάτος, Γεώργιος Μάριος Ι. Καραγιάννης, Εκδόσεις Ε.Ε.Σ., 2008
• ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΙΣ ΠΡΩΤΕΣ ΒΟΗΘΕΙΕΣ – Τεύχος Δεύτερο, Αναστάσιος Γ. Γερασιμάτος, Γεώργιος Μάριος Ι. Καραγιάννης, Εκδόσεις Ε.Ε.Σ., 2008
• Η ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ ΣΤΗΝ ΔΙΑΣΩΣΗ, Αναστάσιος Γ. Γερασιμάτος, Γεώργιος Μάριος Ι. Καραγιάννης, Εκδόσεις Ε.Ε.Σ., 2008
• ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΚΑΙ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ, Αναστάσιος Γ. Γερασιμάτος, Γεώργιος Μάριος Ι. Καραγιάννης, Εκδόσεις Ε.Ε.Σ., 2009
• ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΔΙΑΣΩΣΗΣ, Αναστάσιος Γ. Γερασιμάτος, Γεώργιος Μάριος Ι. Καραγιάννης, Εκδόσεις Ε.Ε.Σ., 2009